İŞE SON VERME

İŞE SON VERME BİÇİMLERİ

1. İşten Ayrılma
2. İşten Çıkarılma
3. Ölüm
4. Emeklilik

İŞTEN ÇIKARMA

1. Belirli süreli sözleşme

2. Belirsiz süreli sözleşme

EKONOMİK KRİZ DURUMU

1. Kısa Süreli Çalıştırma
2. İzin Verme
3. Esnek çalışma biçimleri (kısmi süreli, çağrı üzerine, uzaktan çalışma)
4. Emekliliği teşvik edip yerine eleman alınmaz
5. Rotasyon
6. Ücret indirimi (geçici)
7. Küçülme, işten çıkarma

DIŞARDA İŞE YERLEŞTİRME (OUTPLACEMENT)

1. İşten çıkarılanlara iş bulmada yardımcı olma
2. İşler düzelince öncelikli olarak onlara haber verme
3. Aile ve sosyal yardımlar

Motivasyon

Motivasyon kişinin yaptığı iş neticesinde organizasyona faydalı olmasının yanında kendisine de faydalı olmasıdır.

Motivasyon kişinin gönül gücünden maksimum düzeyde yararlanmayı sağlar

MOTİVASYONA BAKIŞ

1. Geleneksel yaklaşım : (homo economicus, rasyonal insan) daha fazla para daha fazla iş
2. Davranışçı ekol : sosyal insan sosyal unsurlar
3. İnsan kaynakları yaklaşımı : birey olarak çalışanların motivasyonu
4. Modern yaklaşımlar : ihtiyaç, süreç ve güçlendirme (bütüncül bakış)

MOTİVASYON TEORİLERİ

1. İhtiyaç odaklı yaklaşımlar

2. Süreç odaklı yaklaşımlar

3. Güçlendirme odaklı yaklaşımlar

İHTİYAÇ ODAKLI YAKLAŞIMLAR

1. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi
2. Herzberg’in iki faktör yaklaşımı
3. McClellan ve Atkinson’un başarı, aidiyet ve güç yaklaşımı

MASLOW

KENDİNİ TAMAMLAMA İHTİYACI

İTİBAR İHTİYACI

AİDİYET İHTİYACI

GÜVENLİK İHTİYACI

FİZYOLOJİK İHTİYAÇLAR

HERZBERG İKİ FAKTÖR YAKLAŞIMI

Dışsal faktörler (hijyen) :Bu faktörlerin eksikliği tatminsizliğe sebep olur ancak varlığı (özellikle belirli bir aşamadan sonra) tatmin edici bir özelliğe sahip değildir.

1. Ücret
2. Çalışma şartları
3. Şirket politikaları
4. Yöneticilerin tutumu ve ilişkiler
5. İş emniyeti istihdam güvencesi

İçsel faktörler (motivasyon) : Bu faktörlerin yokluğu ciddi bir tatminsizliğe sebep olmaz ancak varlığı yüksek bir tatmine sebep olur. Onun için bunlar motive edici faktörlerdir.

1.Bir işi başarıyla tamamlama

2.Takdir edilme, ödüllendirilme

3.Yetki ve sorumluluk alma

4.Statü değişimi, yükselme

MC CLELLAND’IN BAŞARI MOTİFİ

Buna göre esas motive edici faktör başarının kendisidir. Buna paralel üç önemli motivasyon unsuru vardır :

1. Başarma motifi : bu tip insanlar sonuca odaklıdır. Başarı her şeydir.
2. Güç motifi : bu tip insanlar güce sahip olmak ve insanları etkilemek (yönetmek) isterler, lider vasıflıdırlar.
3. Sosyal motif : insanlarla iyi ilişkiler kurma ve çevresini etkili biçimde kullanma eğilimi

SÜREÇ ODAKLI YAKLAŞIMLAR

1. Mübadele (exchange) teorileri
2. Vroom’um tercih beklentisi yaklaşımı
3. Hedef Teorisi

MÜBADELE TEORİLERİ

Kişinin yaptığı, istediği veya umduğu şeylerle elde ettiği şeyler arasındaki fark, kendisini bu farkı ortadan kaldırmak veya azaltmak için hareket etmeye motive eder. Burada dört ana kavram önemlidir : ödül, maliyet, sonuç ve mukayese seviyesidir. İnsanlar kendilerini benzer durumdaki kişilerle mukayese ederler.

TERCİH BEKLENTİSİ (VROOM)

Motivasyon = Beklenti X Araç X İstek (ihtiyaç)

Kişi bu çeşitli alternatifler arasından tercihlerde bulunur. Bu tercihleri beklentinin büyüklüğü, araçların ulaşılabilirliği ve isteğin fazlalığı belirler.

HEDEF TEORİSİ

Hedef teorisine göre motivasyon kişinin seçtiği hedeflerine ne ölçüde vardığı ile ilgilidir. Buna göre kişi tatmin olmayan ihtiyaçlarını tatmin etmek için hedefler seçer ve bu hedefleri gerçekleştirmek için harekete geçer.

GÜÇLENDİRME ODAKLI YAKLAŞIMLAR

1. İş zenginleştirme
2. Rotasyon
3. İş geliştirme
4. Güçlendirme
5. Esnek çalışma

MOTİVASYONU ETKİLEYEN DAVRANIŞLAR

1. POZİTİF DAVRANIŞLAR :

a. Çabanın arttırılması

b. Özdeşleşme (kişinin birilerini örnek alması ve onlara uymaya çalışması, grup psikolojisi

c. Dengeleme (bir alandaki başarısızlığı başka alandaki başarı ile dengeleme)

d. Amacı yeniden saptama

e. Başka faaliyetlerle meşgul olma (aşırı odaklanma hayal kırıklığını arttırabilir)

2. NEGATİF DAVRANIŞLAR :

a. Bahane bulma

b. Suçu başkasına atma

c. Ters tepki verme (sevmediği bir işi çok seviyormuş gibi gözükme)

d. Bilinç altına atma (unutma)

e. Geçmişe dönme (stresli bir işle meşgul olanların çocukça şakalar yapması gibi)

f. Saldırganlık

g. Vazgeçme (ümitsizlik)

YÖNETİM VE MOTİVASYON

1. Bireysel farklılıkları göz önünde bulundurma
2. Doğru işe doğru kişiyi görevlendirme
3. Ulaşılabilir hedefler belirleme
4. Doğru ödüllendirme politikaları uygulama
5. Adil olma
6. Ücretin motivasyondaki etkisini unutma

Davranışları etkilemenin iki yolu vardır : neyin yapılıp yapılmayacağının söylenmesi ve sonuçlarının belirtilmesi (olumlu veya olumsuz) :

1. Olumlu yüreklendirme (havuç gösterme) : kişi bir şey yapar ve istediği, sevdiği bir şey elde eder ve o davranışı artarak devam eder
2. Ceza (sopa gösterme) : kişi bir şey yapar istemediği bir sonuç elde eder ve o davranışı tekrar etmek eğilimi azalır.
3. Görmezden gelme : kişi bir şey yapar hiç tepki almaz…bir süre devam eder sonra o davranışı keser
4. Olumsuz yüreklendirme : kişi bir iş yapar ve istemediği bir durumdan kurtulur böylece o davranışı yapmaya devam eder. (tehdit)

ÖDÜLLENDİRME VE ÜCRET YÖNETİMİ

Ödüllendirme ücretin dışında bir çok hususu içeren bir politikadır.

Ödüllendirme aynı zamanda yönetimin çalışanlara karşı ortaya koyduğu bir anlayış ve davranışlar bütünüdür.

ÖDÜLLENDİRMENİN AMACI

1. Çalışanların performansını arttırmak, onları motive etmek
2. Çalışanların işe ve işyerine bağlılığını arttırmak
3. İşyerinde hakkaniyeti ve adaleti sağlamak
4. Kişisel hedefleri kurumsal hedeflere yönlendirmek
5. Organizasyon içinde ahengi ve çalışma barışını sağlamak
6. Kabiliyetli çalışanları çekebilmek ve işyerinde tutabilmek
7. Yasal yükümlülükleri yerine getirmek

ÖDÜL ÇEŞİTLERİ

1. Soyut / somut ödüller
2. Nakdi (parasal) / gayrı-nakdi (parasal olmayan) ödüller
3. Performansa dayalı / aidiyete (üyeliğe) dayalı ödüller

ÖDÜLLER
SOYUT	SOMUT
	FİNANSAL			FİNANSAL OLMAYAN
	Performansa Dayalı	aidiyet (içten)	aidiyet (dıştan)
Yönetime katılma	parça/saat başı	hayat standardı artışları (yakacak, vs.)	koruma programları	ofis malzemesi
serbestlik	komisyona dayalı	emek piyasası düzenlemeleri	çalışılmayan süre için ödeme	park yeri tercihi
sorumluluk	ek ücret	kara ortak yapma		görev/kısım tercihi
cazip işler	prim	hisse verme		unvan
kişisel gelişim imkanı	ikramiye			sekreter
iş çeşitliliği				makam otosu

ÜCRET

Genel anlamda ücret bir kimseye bir iş karşılığında işveren veya üçüncü kişiler tarafından sağlanan ve para ile ödenen tutardır.

İktisadi anlamda ücret emeğin fiyatıdır.

ÜCRETİN ÖNEMİ

İktisadi bakımdan ücret

Sosyal bakımdan ücret

ÜCRETİN BELİRLENMESİNE ETKİ EDEN FAKTÖRLER

Harici faktörler :

1. emek arzı /talebi

2. piyasa koşulları

3. piyasanın yapısı

4. kamu politikaları (asgari ücret vs.)

5. hayat standardı

Dahili Faktörler :

1. firmanın ücret politikası

2. çalışanların vasıf ve performansı

3. çalışanların mukayeseli durumu

4. diğer firmaların ücret politikaları (özellikle rakiplerin)

5. Sendikaların etkisi

ÜCRETLE İLGİLİ BAZI KAVRAMLAR

Ücret haddi

Ücret geliri

Brüt ücret, net ücret

Gerçek (reel) ücret

Asgari ücret

Ayni ve nakdi ücret

Doğrudan ücret /dolaylı ücret

Temel ücret /parça başı (saat başı) ücret

Maaş : ücret haddi X çalışılan süre

Prim / ikramiye

Sosyal yardım

İŞ DEĞERLEMESİ

İş değerlemesi bir işin mukayeseli değerini ortaya koymak için yapılır

Bu değerlemeye göre ücret hiyerarşisi ve ücret farklılıkları ortaya çıkar

İş değerlemesi bir işle ilgili görevleri sorumlulukları ve işin yapılması için gerekli

vasıfları analiz ederek buna karşılık gelen ücret miktarı bulunur.

İş değerlemesi ortalama performans göz önüne alınarak yapılır ve kişileri değil işleri değerler.

İŞ DEĞERLEMESİ TANIMI

Bir işyerinde mevcut işler arasındaki değer farkını ortaya çıkaran bir karşılaştırma yöntemidir.

Dengeli ve bilimsel (objektif) temellere dayanan bir ücret yapısının kurulmasında kullanılmak üzere işlerin mukayeseli değerini belirlemeye yönelik çalışmalardır.

İŞ DEĞERLEMESİ HANGİ KRİTERLERLE YAPILIR

Her hangi bir kriter aranmaksızın işlerin önem sırası yöneticilerin insiyatifi ile belirlenir.

Vasıf, çaba, performans, sorumluluk, işin zorluk derecesi, gibi kriterlerle belirlenir

İŞ DEĞERLEMESİ YÖNTEMLERİ

1. A. (Basit) Sıralama : işleri önem sırasına göre sıralayarak ücret skalasını oluşturma

1. B. İkili Karşılaştırma (Sıralama) Yöntemi :

Sıralamanın güvenilirliğini arttırmak ve değerlendiricinin bireysel yargı hatalarını azaltmak için uygulanır.

SIRALAMA YÖNTEMİNDE NELERE DİKKAT EDİLMELİDİR

İş analizlerinden elde dilen veriler toplanır.

İşler sınıflarına göre ayrı ayrı değerlendirilir

Ücrete esas teşkil edecek kriterler belirlenir

İşler söz konusu kriterlere göre sıralanır

İşlerin sıralamasına uygun ücretler belirlenir

Not : bu süreçte işçi temsilcileri veya çalışanlarla, kısım amirleri ve takım liderleri ile yakın temas kurulmalıdır

2 Sınıflandırma : İşleri müşterek özelliklerine göre sınıflandırma ve buna göre ücretleri belirleme

her sınıf için ayrı iş tanımları ve iş gerekleri kullanılır.

Örnek : Akademik pers, idari pers, hizmetliler

3. Faktör Mukayesesi Yöntemi

Bu yöntem diğerlerine göre daha gelişmiş bir sayısal iş değerleme yöntemidir. Bu yöntemde işler değişik kriterler açısından ayrı ayrı değerlendirilmektedir.

FAKTÖR MUKAYESESİ YÖNTEMİNİN AŞAMALARI

İşlerin incelenmesi ve fakrötlerin belirlenmesi

Anahtar işlerin seçimi ve tanımlanması

Anahtar işlerin faktörlere göre sıralanması

4. Puan Yöntemi : İşler derecelere ve kademelere ayrılarak değerlenir. Bu yöntemde önce anahtar faktörler belirlenir. Daha sonra her bir anahtar faktöre tekabül eden dereceler belirlenir. Daha sonra hem faktörler hem de dereceler tanımlanır.

ÜCRET SİSTEMLERİ

1. Bireysel Ücret Sistemleri
2. Takım Esaslı Ücret Sistemleri
3. Organizasyon Düzeyinde Ücret Sistemleri
4. Yöneticilere Yönelik Ücret Sistemleri

BİREYSEL ÜCRET SİSTEMLERİ

1. Parça başı /saat başı ücret
2. Kıdem esaslı ücret sistemleri
3. Liyakate dayalı ücret (primden farkı bir seferlik değil)
4. Komisyon esaslı ücret sistemleri
5. Performansa dayalı ücret sistemleri
6. Vasıf esaslı ücret sistemleri

TAKIM ESASLI ÜCRET SİSTEMLERİ

1. Fonksiyonel takımlar (finans, pazarlama vs.)
2. Proje takımları
3. Özerk takımlar

ORGANİZASYON DÜZEYİNDE ÜCRET SİSTEMLERİ

1. Kara ortak yapma
2. Hissedar yapma
3. Yönetime katılma

YÖNETİCİLERE YÖNELİK ÜCRET SİSTEMLERİ

Kısa vadeli programlar

Uzun vadeli programlar

VAKA 5 : YOGOSHI ELECTRONICS

Yogoshi Electronics elektronik sanayinde Uluslar arası üne sahip bir Japon Firmasıdır. Sezer Bey, söz konusu firmanın Türkiye’de açtığı yeni fabrikanın İKY müdür yardımcısıdır ve İKY müdürü Yokomato’ya bağlı olarak görev yapmaktadır. Yokomato takım esaslı çalışma planını benimseyen bir anlayışı hayata geçirmek istemektedir. Bunun için önce departman yöneticilerinden oluşan bir “Kalite mükemmelliği” ekibi kurulmuştur.

Bu ekip takım çalışmasının yararlarını çalışanlara aktarmakla sorumlu tutulmuştur. Yokomato takım esaslı çalışma modelinin iyice benimsenmesini sağlamak için ücret politikasını da takım esaslı olarak belirlemiştir. Ancak firmada çalışanların çoğunluğunu oluşturan Türk işçiler takım esaslı ücret sisteminden memnun değildir. Sendikanın da bastırmasıyla bu konuda sıkıntılar iyice artmıştır.

Bunun üzerine Yokomato Sezer Bey’den Türk çalışma hayatına daha uygun ancak firmanın ana ilkelerini de dikkate alan bir ücret politikası belirlenmesi konusunda rapor hazırlamasını istemiştir. Bu durumda :

1. Siz Sezer Bey’in yerinde olsaydınız nasıl bir ücret politikası benimserdiniz ?
2. Uygulama noktasında Sezer Bey’e neler tavsiye ederdiniz ?