PROJE FORMATI
1. Kapak
2. Giriş : Projenin amacı, önemi ve hedefleri
3. Literatür Taraması : proje konusuyla ilgili temel çalışmalar taranarak bir teorik arkaplan oluşturulması
4. Yöntem : araştırmanın nasıl ve hangi yöntemlerle yapıldığı, kaç kişiyle görüşüldüğü, varsa araştırmanın kısıtları…
5. Analiz : araştırmada çeşitli yöntemlerle toplanan verilerin analiz edilerek anlamlı sonuçlar üretilmesidir.
6. Sonuç : Araştırmanın değerlendirilmesidir.
7. Kaynakça : araştırmada kullanılan kaynakların yazılmasıdır.

İŞE SON VERME

İŞE SON VERME BİÇİMLERİ

1. İşten Ayrılma
2. İşten Çıkarılma
3. Ölüm
4. Emeklilik

İŞTEN ÇIKARMA

1. Belirli süreli sözleşme

2. Belirsiz süreli sözleşme

EKONOMİK KRİZ DURUMU

1. Kısa Süreli Çalıştırma
2. İzin Verme
3. Esnek çalışma biçimleri (kısmi süreli, çağrı üzerine, uzaktan çalışma)
4. Emekliliği teşvik edip yerine eleman alınmaz
5. Rotasyon
6. Ücret indirimi (geçici)
7. Küçülme, işten çıkarma

DIŞARDA İŞE YERLEŞTİRME (OUTPLACEMENT)

1. İşten çıkarılanlara iş bulmada yardımcı olma
2. İşler düzelince öncelikli olarak onlara haber verme
3. Aile ve sosyal yardımlar

Motivasyon

Motivasyon kişinin yaptığı iş neticesinde organizasyona faydalı olmasının yanında kendisine de faydalı olmasıdır.

Motivasyon kişinin gönül gücünden maksimum düzeyde yararlanmayı sağlar

MOTİVASYONA BAKIŞ

1. Geleneksel yaklaşım : (homo economicus, rasyonal insan) daha fazla para daha fazla iş
2. Davranışçı ekol : sosyal insan sosyal unsurlar
3. İnsan kaynakları yaklaşımı : birey olarak çalışanların motivasyonu
4. Modern yaklaşımlar : ihtiyaç, süreç ve güçlendirme (bütüncül bakış)

MOTİVASYON TEORİLERİ

1. İhtiyaç odaklı yaklaşımlar

2. Süreç odaklı yaklaşımlar

3. Güçlendirme odaklı yaklaşımlar

İHTİYAÇ ODAKLI YAKLAŞIMLAR

1. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi
2. Herzberg’in iki faktör yaklaşımı
3. McClellan ve Atkinson’un başarı, aidiyet ve güç yaklaşımı

MASLOW

KENDİNİ TAMAMLAMA İHTİYACI

İTİBAR İHTİYACI

AİDİYET İHTİYACI

GÜVENLİK İHTİYACI

FİZYOLOJİK İHTİYAÇLAR

HERZBERG İKİ FAKTÖR YAKLAŞIMI

Dışsal faktörler (hijyen) :Bu faktörlerin eksikliği tatminsizliğe sebep olur ancak varlığı (özellikle belirli bir aşamadan sonra) tatmin edici bir özelliğe sahip değildir.

1. Ücret
2. Çalışma şartları
3. Şirket politikaları
4. Yöneticilerin tutumu ve ilişkiler
5. İş emniyeti istihdam güvencesi

İçsel faktörler (motivasyon) : Bu faktörlerin yokluğu ciddi bir tatminsizliğe sebep olmaz ancak varlığı yüksek bir tatmine sebep olur. Onun için bunlar motive edici faktörlerdir.

1.Bir işi başarıyla tamamlama

2.Takdir edilme, ödüllendirilme

3.Yetki ve sorumluluk alma

4.Statü değişimi, yükselme

MC CLELLAND’IN BAŞARI MOTİFİ

Buna göre esas motive edici faktör başarının kendisidir. Buna paralel üç önemli motivasyon unsuru vardır :

1. Başarma motifi : bu tip insanlar sonuca odaklıdır. Başarı her şeydir.
2. Güç motifi : bu tip insanlar güce sahip olmak ve insanları etkilemek (yönetmek) isterler, lider vasıflıdırlar.
3. Sosyal motif : insanlarla iyi ilişkiler kurma ve çevresini etkili biçimde kullanma eğilimi

SÜREÇ ODAKLI YAKLAŞIMLAR

1. Mübadele (exchange) teorileri
2. Vroom’um tercih beklentisi yaklaşımı
3. Hedef Teorisi

MÜBADELE TEORİLERİ

Kişinin yaptığı, istediği veya umduğu şeylerle elde ettiği şeyler arasındaki fark, kendisini bu farkı ortadan kaldırmak veya azaltmak için hareket etmeye motive eder. Burada dört ana kavram önemlidir : ödül, maliyet, sonuç ve mukayese seviyesidir. İnsanlar kendilerini benzer durumdaki kişilerle mukayese ederler.

TERCİH BEKLENTİSİ (VROOM)

Motivasyon = Beklenti X Araç X İstek (ihtiyaç)

Kişi bu çeşitli alternatifler arasından tercihlerde bulunur. Bu tercihleri beklentinin büyüklüğü, araçların ulaşılabilirliği ve isteğin fazlalığı belirler.

HEDEF TEORİSİ

Hedef teorisine göre motivasyon kişinin seçtiği hedeflerine ne ölçüde vardığı ile ilgilidir. Buna göre kişi tatmin olmayan ihtiyaçlarını tatmin etmek için hedefler seçer ve bu hedefleri gerçekleştirmek için harekete geçer.

GÜÇLENDİRME ODAKLI YAKLAŞIMLAR

1. İş zenginleştirme
2. Rotasyon
3. İş geliştirme
4. Güçlendirme
5. Esnek çalışma

MOTİVASYONU ETKİLEYEN DAVRANIŞLAR

1. POZİTİF DAVRANIŞLAR :

a. Çabanın arttırılması

b. Özdeşleşme (kişinin birilerini örnek alması ve onlara uymaya çalışması, grup psikolojisi

c. Dengeleme (bir alandaki başarısızlığı başka alandaki başarı ile dengeleme)

d. Amacı yeniden saptama

e. Başka faaliyetlerle meşgul olma (aşırı odaklanma hayal kırıklığını arttırabilir)

2. NEGATİF DAVRANIŞLAR :

a. Bahane bulma

b. Suçu başkasına atma

c. Ters tepki verme (sevmediği bir işi çok seviyormuş gibi gözükme)

d. Bilinç altına atma (unutma)

e. Geçmişe dönme (stresli bir işle meşgul olanların çocukça şakalar yapması gibi)

f. Saldırganlık

g. Vazgeçme (ümitsizlik)

YÖNETİM VE MOTİVASYON

1. Bireysel farklılıkları göz önünde bulundurma
2. Doğru işe doğru kişiyi görevlendirme
3. Ulaşılabilir hedefler belirleme
4. Doğru ödüllendirme politikaları uygulama
5. Adil olma
6. Ücretin motivasyondaki etkisini unutma

Davranışları etkilemenin iki yolu vardır : neyin yapılıp yapılmayacağının söylenmesi ve sonuçlarının belirtilmesi (olumlu veya olumsuz) :

1. Olumlu yüreklendirme (havuç gösterme) : kişi bir şey yapar ve istediği, sevdiği bir şey elde eder ve o davranışı artarak devam eder
2. Ceza (sopa gösterme) : kişi bir şey yapar istemediği bir sonuç elde eder ve o davranışı tekrar etmek eğilimi azalır.
3. Görmezden gelme : kişi bir şey yapar hiç tepki almaz…bir süre devam eder sonra o davranışı keser
4. Olumsuz yüreklendirme : kişi bir iş yapar ve istemediği bir durumdan kurtulur böylece o davranışı yapmaya devam eder. (tehdit)

ÖDÜLLENDİRME VE ÜCRET YÖNETİMİ

Ödüllendirme ücretin dışında bir çok hususu içeren bir politikadır.

Ödüllendirme aynı zamanda yönetimin çalışanlara karşı ortaya koyduğu bir anlayış ve davranışlar bütünüdür.

ÖDÜLLENDİRMENİN AMACI

1. Çalışanların performansını arttırmak, onları motive etmek
2. Çalışanların işe ve işyerine bağlılığını arttırmak
3. İşyerinde hakkaniyeti ve adaleti sağlamak
4. Kişisel hedefleri kurumsal hedeflere yönlendirmek
5. Organizasyon içinde ahengi ve çalışma barışını sağlamak
6. Kabiliyetli çalışanları çekebilmek ve işyerinde tutabilmek
7. Yasal yükümlülükleri yerine getirmek

ÖDÜL ÇEŞİTLERİ

1. Soyut / somut ödüller
2. Nakdi (parasal) / gayrı-nakdi (parasal olmayan) ödüller
3. Performansa dayalı / aidiyete (üyeliğe) dayalı ödüller

ÖDÜLLER
SOYUT	SOMUT
	FİNANSAL			FİNANSAL OLMAYAN
	Performansa Dayalı	aidiyet (içten)	aidiyet (dıştan)
Yönetime katılma	parça/saat başı	hayat standardı artışları (yakacak, vs.)	koruma programları	ofis malzemesi
serbestlik	komisyona dayalı	emek piyasası düzenlemeleri	çalışılmayan süre için ödeme	park yeri tercihi
sorumluluk	ek ücret	kara ortak yapma		görev/kısım tercihi
cazip işler	prim	hisse verme		unvan
kişisel gelişim imkanı	ikramiye			sekreter
iş çeşitliliği				makam otosu

ÜCRET

Genel anlamda ücret bir kimseye bir iş karşılığında işveren veya üçüncü kişiler tarafından sağlanan ve para ile ödenen tutardır.

İktisadi anlamda ücret emeğin fiyatıdır.

ÜCRETİN ÖNEMİ

İktisadi bakımdan ücret

Sosyal bakımdan ücret

ÜCRETİN BELİRLENMESİNE ETKİ EDEN FAKTÖRLER

Harici faktörler :

1. emek arzı /talebi

2. piyasa koşulları

3. piyasanın yapısı

4. kamu politikaları (asgari ücret vs.)

5. hayat standardı

Dahili Faktörler :

1. firmanın ücret politikası

2. çalışanların vasıf ve performansı

3. çalışanların mukayeseli durumu

4. diğer firmaların ücret politikaları (özellikle rakiplerin)

5. Sendikaların etkisi

ÜCRETLE İLGİLİ BAZI KAVRAMLAR

Ücret haddi

Ücret geliri

Brüt ücret, net ücret

Gerçek (reel) ücret

Asgari ücret

Ayni ve nakdi ücret

Doğrudan ücret /dolaylı ücret

Temel ücret /parça başı (saat başı) ücret

Maaş : ücret haddi X çalışılan süre

Prim / ikramiye

Sosyal yardım

İŞ DEĞERLEMESİ

İş değerlemesi bir işin mukayeseli değerini ortaya koymak için yapılır

Bu değerlemeye göre ücret hiyerarşisi ve ücret farklılıkları ortaya çıkar

İş değerlemesi bir işle ilgili görevleri sorumlulukları ve işin yapılması için gerekli

vasıfları analiz ederek buna karşılık gelen ücret miktarı bulunur.

İş değerlemesi ortalama performans göz önüne alınarak yapılır ve kişileri değil işleri değerler.

İŞ DEĞERLEMESİ TANIMI

Bir işyerinde mevcut işler arasındaki değer farkını ortaya çıkaran bir karşılaştırma yöntemidir.

Dengeli ve bilimsel (objektif) temellere dayanan bir ücret yapısının kurulmasında kullanılmak üzere işlerin mukayeseli değerini belirlemeye yönelik çalışmalardır.

İŞ DEĞERLEMESİ HANGİ KRİTERLERLE YAPILIR

Her hangi bir kriter aranmaksızın işlerin önem sırası yöneticilerin insiyatifi ile belirlenir.

Vasıf, çaba, performans, sorumluluk, işin zorluk derecesi, gibi kriterlerle belirlenir

İŞ DEĞERLEMESİ YÖNTEMLERİ

1. A. (Basit) Sıralama : işleri önem sırasına göre sıralayarak ücret skalasını oluşturma

1. B. İkili Karşılaştırma (Sıralama) Yöntemi :

Sıralamanın güvenilirliğini arttırmak ve değerlendiricinin bireysel yargı hatalarını azaltmak için uygulanır.

SIRALAMA YÖNTEMİNDE NELERE DİKKAT EDİLMELİDİR

İş analizlerinden elde dilen veriler toplanır.

İşler sınıflarına göre ayrı ayrı değerlendirilir

Ücrete esas teşkil edecek kriterler belirlenir

İşler söz konusu kriterlere göre sıralanır

İşlerin sıralamasına uygun ücretler belirlenir

Not : bu süreçte işçi temsilcileri veya çalışanlarla, kısım amirleri ve takım liderleri ile yakın temas kurulmalıdır

2 Sınıflandırma : İşleri müşterek özelliklerine göre sınıflandırma ve buna göre ücretleri belirleme

her sınıf için ayrı iş tanımları ve iş gerekleri kullanılır.

Örnek : Akademik pers, idari pers, hizmetliler

3. Faktör Mukayesesi Yöntemi

Bu yöntem diğerlerine göre daha gelişmiş bir sayısal iş değerleme yöntemidir. Bu yöntemde işler değişik kriterler açısından ayrı ayrı değerlendirilmektedir.

FAKTÖR MUKAYESESİ YÖNTEMİNİN AŞAMALARI

İşlerin incelenmesi ve fakrötlerin belirlenmesi

Anahtar işlerin seçimi ve tanımlanması

Anahtar işlerin faktörlere göre sıralanması

4. Puan Yöntemi : İşler derecelere ve kademelere ayrılarak değerlenir. Bu yöntemde önce anahtar faktörler belirlenir. Daha sonra her bir anahtar faktöre tekabül eden dereceler belirlenir. Daha sonra hem faktörler hem de dereceler tanımlanır.

ÜCRET SİSTEMLERİ

1. Bireysel Ücret Sistemleri
2. Takım Esaslı Ücret Sistemleri
3. Organizasyon Düzeyinde Ücret Sistemleri
4. Yöneticilere Yönelik Ücret Sistemleri

BİREYSEL ÜCRET SİSTEMLERİ

1. Parça başı /saat başı ücret
2. Kıdem esaslı ücret sistemleri
3. Liyakate dayalı ücret (primden farkı bir seferlik değil)
4. Komisyon esaslı ücret sistemleri
5. Performansa dayalı ücret sistemleri
6. Vasıf esaslı ücret sistemleri

TAKIM ESASLI ÜCRET SİSTEMLERİ

1. Fonksiyonel takımlar (finans, pazarlama vs.)
2. Proje takımları
3. Özerk takımlar

ORGANİZASYON DÜZEYİNDE ÜCRET SİSTEMLERİ

1. Kara ortak yapma
2. Hissedar yapma
3. Yönetime katılma

YÖNETİCİLERE YÖNELİK ÜCRET SİSTEMLERİ

Kısa vadeli programlar

Uzun vadeli programlar

VAKA 5 : YOGOSHI ELECTRONICS

Yogoshi Electronics elektronik sanayinde Uluslar arası üne sahip bir Japon Firmasıdır. Sezer Bey, söz konusu firmanın Türkiye’de açtığı yeni fabrikanın İKY müdür yardımcısıdır ve İKY müdürü Yokomato’ya bağlı olarak görev yapmaktadır. Yokomato takım esaslı çalışma planını benimseyen bir anlayışı hayata geçirmek istemektedir. Bunun için önce departman yöneticilerinden oluşan bir “Kalite mükemmelliği” ekibi kurulmuştur.

Bu ekip takım çalışmasının yararlarını çalışanlara aktarmakla sorumlu tutulmuştur. Yokomato takım esaslı çalışma modelinin iyice benimsenmesini sağlamak için ücret politikasını da takım esaslı olarak belirlemiştir. Ancak firmada çalışanların çoğunluğunu oluşturan Türk işçiler takım esaslı ücret sisteminden memnun değildir. Sendikanın da bastırmasıyla bu konuda sıkıntılar iyice artmıştır.

Bunun üzerine Yokomato Sezer Bey’den Türk çalışma hayatına daha uygun ancak firmanın ana ilkelerini de dikkate alan bir ücret politikası belirlenmesi konusunda rapor hazırlamasını istemiştir. Bu durumda :

1. Siz Sezer Bey’in yerinde olsaydınız nasıl bir ücret politikası benimserdiniz ?
2. Uygulama noktasında Sezer Bey’e neler tavsiye ederdiniz ?

PERFORMANS DEĞERLENDİRME

PERFORMANS DEĞERLENDİRME KAVRAMI

• Performans değerlendirme çalışanların belirli bir dönemdeki fiili başarı
durumlarını ve geleceğe ilişkin gelişme potansiyellerini belirlemeye yönelik
çalışmalardır.

PERFORMANS DEĞERLENDİRME

• Bireysel performans değerlendirme

• Kurumsal performans değerlendirme

PERFORMANS DEĞERLENDİRMENİN AMAÇLARI

• Geri besleme

• İşgören Geliştirme

• Kayıt altına alma

PERFORMANS YÖNETİMİNİN KULLANIM ALANLARI

1. Personel planlama
2. Ücret-maaş yönetimi
3. Eğitim/geliştirme ihtiyacının saptanması
4. İşten ayrılma

PERFORMANS YÖNETİMİNİN FAYDALARI

1. Değerlendirenler (yöneticiler) için faydaları
2. Değerlendirilenler (astlar) için faydaları
3. Organizasyon için faydaları

PERFORMANS YÖNETİMİNİN YÖNETİCİLER İÇİN FAYDALARI

1. Planlama ve kontrol gücü artar.
2. Astlar ile aralarındaki ilişkiler gelişir.
3. Astların güçlü ve gelişmesi gereken yönlerini daha iyi keşfederek onlara yardımcı olur.
4. Astlarını değerlendirirken kendi güçlü ve zayıf yönlerini daha iyi tanıma fırsatı bulurlar
5. Astlarını daha yakından tanıdıkça yetki devri kolaylaşır.
6. Yönetim becerilerini geliştirirler.

PERFORMANS YÖNETİMİNİN ÇALIŞANLAR İÇİN FAYDALARI

1. Üstlerin kendilerinden neler beklediğini ve performansını nasıl değerlendirdiğini öğrenirler.
2. güçlü ve geliştirilmesi gereken yönlerini öğrenirler.
3. işletme/birim içindeki üstlendikleri rol ve sorumlulukları daha iyi anlarlar.
4. performansları ile ilgili elde ettikleri olumlu geri beleme ile iş tatmini ve kendine güven duyguları gelişir.

PERFORMANS YÖNETİMİNİN ORGANİZASYON İÇİN FAYDALARI

1. Organizasyonun etkililiği ve karlılığı artar.
2. hizmet ve üretim kalitesi gelişir.
3. eğitim ihtiyacı ve eğitim bütçesi daha doğru biçimde belirlenir.
4. İK Planlaması için gerekli bilgiler daha güvenilir biçimde elde edilir.
5. bireylerin gelişme potansiyelleri (kariyer yönetimi) daha doğru biçimde ortaya konur.
6. performans yönetimi organizasyona disiplin, esneklik ve dinamizm kazandırır.

PERFORMANS YÖNETİMİNDE
GENEL EĞİLİMLER

1. Kişiye odaklanma :

* üzüm yemek değil bağcıyı dövme eğilimi

* kişisel problemlerin süreci gölgelemesi

* gereksiz gerginlik ve stres oluşturma

2. Sürece odaklanma :

* sürecin kişiler, birimler ve organizasyon üzerindeki etkileri göz ardı

edilir. (sürecin yıkıcı etkileri olabilir)

* sürecin gerçekçi olmaması (problemlerin ört bas edilme eğilimi)

* sadece olumsuzluklar üzerinde durma

PERFORMANS YÖNETİMİNDE DİKKAT EDİLMESİ GEREKEN HUSUSLAR

1. Kapsamlı bir değerleme planı yapılmalı, bu plan doğrultusunda hem yöneticiler hem de çalışanlar değerleme için hazırlanmalıdır.
2. Değerleme sürecinde stresi azaltıcı rahat bir ortam oluşturulmaya çalışılmalı
3. değerlemenin amacı iyice anlatılmalı
4. çalışanların değerleme sürecine aktif olarak katılmaları sağlanmalı
5. kişiler değil davranışlar üzerinde durulmalı
6. Somut kriterler bulunmalı ve somut örnekler üzerinde durulmalıdır.

7. Hem olumlu hem de olumsuz geri besleme sağlanmalı

8. Çalışanlara değerleme sürecinin sonuçları (sebepleri ile birlikte) açıklanmalı ve onların da sonuçlarla ilgili görüşleri alınmalı

9. İleriye yönelik gelişim planı hazırlanmalı (değerleme süreci geçmişe değil geleceğe yöneliktir)

PERFORMANS DEĞERLEME SÜRECİ

1. Çalışanlarla birlikte performans kriterlerinin oluşturulması
2. Bu kriterler doğrultusunda müşterek olarak somut hedeflerin belirlenmesi
3. Gerçekleşen performansın ölçülmesi
4. Gerçekleşen performans ile belirlenen kriterler ve hedefler karşılaştırılması
5. Sonuçların çalışanlarla tartışılması
6. İleriye yönelik olarak performansı geliştirici tedbirlerin beraberce alınması

PERFORMANS DEĞERLEME YÖNTEMLERİ

1. Mutlak Standartlar : çalışanların performansı diğer çalışanlardan bağımsız olarak değerlendirilir.
2. Nispi Standartlar : çalışanların performansı diğer çalışanlarla mukayeseli olarak değerlendirilir.
3. Hedeflerle yönetim : çalışanların performansı önceden belirlenen hedeflere göre değerlendirilir.

PERFORMANS DEĞERLEME YÖNTEMLERİ (MUTLAK STANDARTLAR)

1. Metin (hikaye) yazma ve değerlendirme yöntemi
2. Kritik olay yöntemi (spesifik çalışma davranışları)
3. Kontrol listesi (checklist) yöntemi
4. Geleneksel değerlendirme skalaları
5. Davranış değerlendirme skalaları

PERFORMANS DEĞERLEME YÖNTEMLERİ (NİSPİ STANDARTLAR)

1. Bireysel sıralama yöntemi : kişilerin performansını en iyiden en kötüye doğru sıralama
2. Grup sıralama (dağılım) yöntemi : yüzde gruplarına ayırarak performansı en yüksek ve düşük yüzde dilimleri belirlenir.
3. Karşılaştırma yöntemi : kişiler ikişer ikişer karşılaştırılır.

PERFORMANS DEĞERLEME YÖNTEMLERİ (HEDEFLERLE YÖNETİM)

• Hedeflerle yönetim yöneticilerin ve çalışanların, kısım, proje ve bireysel hedefleri müşterek olarak belirledikleri ve daha sonra bu hedeflerle performansı kontrol ettikleri bir uygulamadır.

HEDEFERLE YÖNETİM SÜRECİ

1. Hedefleri belirleme : şirket / kısım 8proje) / birey
2. Hareket planı oluşturma : adım adım
3. İlerlemeyi gözlemleme : düzeltme, hedefleri revize etme
4. Performansı ölçme : birey / kısım (proje) şirket

HEDEFERLE YÖNETİM AVANTAJ VE DEZAVANTAJLARI

AVANTAJLARI

1. Çalışanların performansı belirli bir hedefe yönlendirilmiş olur
2. Çalışanlar motive olur
3. Kişisel hedeflerle organizasyonun hedefleri arasında uyum sağlanır
4. Yöneticilerle çalışanlar arasında işbirliği geliştirilir

• DEZAVANTAJLARI

1. İşin yapısı gereği somut hedef belirlemek zor olabilir
2. Çalışan ve yöneticiler arsında iletişim eksikliği varsa süreç aksar
3. Bireysel hedefler organizasyon hedeflerinin önüne geçebilir
4. Rekabet yardımlaşmaya engel olabilir
5. Süreç yorucu ve maliyetli olabilir

DEĞERLEMEYİ KİM YAPAR ?

1. Kısım amiri, proje veya takım lideri
2. Çalışma arkadaşları
3. Değerlendirme komitesi
4. İK yöneticisi veya onun görevlendireceği bir kişi
5. Kendi kendini değerleme
6. Astların değerlemesi
7. Müşterilerin değerlemesi

DEĞERLENDİRME SÜRECİNDE KARŞILAŞILAN HATALAR

1. Hale etkisi : birbirinden bağımsız ve belirgin özellikler arasındaki farkların görülmemesi

2. Değerlendirenler arasındaki fark : kimisi bol notlu kimisi kıt notludur

3. Benzerlik etkisi : kişi herkesi kendi gibi zanneder

4. Acıma etkisi : kimsenin geleceği ile oynamak istemeyebilir

5. Merkezi eğilim etkisi : iyi ile kötü performansı ayırt edememe

6. Yakın geçmişten etkilenme etkisi

7. Salahiyet teorisi : hata kişide mi, kısımda mı, kim neyi ne kadar yapabilir. (izlenim yönetimi : göz boyamaya da dikkat)

8. Önyargı etkisi

ETKİLİ BİR PERFORMANS YÖNETİMİ İÇİN NELER YAPILMALI

1. Davranış-odaklı ölçütler kullanılmalı
2. Mutlak ve nispi kriterler bir arada kullanılmalı
3. Sürekli biçimde geri besleme sağlanmalı
4. Tek taraflı değil çok yönlü değerlendirme yapılmalı
5. Değerlendirmede seçici olunmalı
6. Değerlendirme sürecine katılan herkes süreçle ilgili olarak bilgi sahibi olmalı (eğitim)

ULUSLAR ARASI KURULUŞLAR AÇISINDAN PERFORMANS DEĞERLEME

• Değerlendirmeyi kim yapacak

• Hangi kriterler baz alınacak

• Hangi usuller kullanılacak

PERFORMANS DEĞELEME MÜLAKATI (GÖRÜŞMESİ)

1. Durum açıkça ifade edilmeli, somut ve ayırt edici hususlar belirtilmeli
2. Kişiselleştirmeden ve kalp kırmadan konuşulmalı
3. Astın kendini ifade etmesine fırsat verilmeli
4. Genel, muğlak ve yoruma açık ifadelerden kaçınılmalı

PERFORMANS İYİ İSE MÜLAKAT

• Başarılı olduğu konularda tahsisi olarak geri besleme yapın

• Genel methiyelerden ve abartılı övgülerden kaçının

• Bu başarılar neticesinde elde edeceği kazanımlar hakkında somut bilgilendirme yapın

• Şirketin geleceği hakkında fikir alışverişinde bulunun

• Gerek şirketin gerek kişilerin daha iyi yerlere gelmesi için siz de dahil neler yapılması gerektiğini tartışın

PERFORMANS ORTA SEVİYEDE İSE MÜLAKAT

• Görüşmede genel yaklaşımınız olumlu ve destekleyici olmalı

• Kişiye ve yaptıkları katkılara değer verdiğinizi ifade edin

• Öncelikle başarılı olduğu hususlardan bahsedin

• Eksiklikler kırıcı olmayan bir üslupla somut kriterlerle ortaya konulmalı

• Daha iyi performans konusunda fikir alışverişinde bulunulmalı (yol gösterilmeli)

• Görüşme olumlu görüşlerle tamamlanmalı

PERFORMANS KÖTÜ İSE MÜLAKAT

• Görüşmeye mesafeli başlanmalı, olumsuz bir tavır hissettirilmeli

• Performans kriterleri somut biçimde açıklanmalı

• Başarısız kriterler tek tek anlatılmalı, sebepleri sorulmalı

• Bu konuda sizin neler hissettiğiniz ve düşündüğünüz ifade edilmeli

• Kişiyle ikili bir tartışmaya girilmemeli, kişisel ifadeler kullanılmamalı

• Başarısız sonuçların nasıl düzeltileceği üzerinde durulmalı

• Başarısızlığın devam etmesi durumunda neler olacağı hakkında bilgi verilmeli

VAKA 4 : TURGUT REİS ÜNİVERSİTESİ

Dr. Vildan Güneş Turgut Reis Üniversitesinin insan kaynakları müdürü olarak göreve başlamıştır. Üniversitenin mütevelli heyeti başkanı olan Mustafa Bey Vildan Hanıma yapılması gereken ilk iş olarak sekreterlerin ve diğer idari işler personelinin ücret giderlerinin azaltılması gerektiğini bu sebeple söz konusu personelin ücretlerine esas teşkil eden yıllık performans değerleme sisteminin yeniden gözden geçirilmesi gerektiğini ifade etmiştir.

Zira performans değerleme sistemi ücrete esas teşkil ettiğinden tüm amirler çalışanların performansını “mükemmel” olarak değerlendirmektedir. Bunun üzerine Vildan Hanım tüm birim amirlerine bir mesaj göndererek söz konusu personelin en çok yarısının performansının “mükemmel” olarak değerlendirilmesi gerektiğini ifade etmiş ve performans değerlemede çalışanların gruplara ayrılarak değerlendirileceğini ifade etmiştir.

Bu durum üzerine üniversite çalışanları arasında ciddi huzursuzluklar yaşanmaya başlamış, karar daha uygulamaya dahi konulmadan sekreterlerin bir kısmı zaten ücretlerin de düşük olduğunu ifade ederek görevlerinden istifa etmiştir. Daha göreve başlar başlamaz müşkül durumda kalan Vildan Hanım, İstanbul Üniversitesindeki doktora tez danışmanı olan hocası Prof. Dr. Gül ile görüşmeye ve onun tavsiyelerine başvurmaya karar verir.

Vildan Hanım Prof. Gül’e durumu anlatarak üniversitenin kullandığı performans değerleme formundan da bir örnek gösterir :

	MÜKEMMEL	İYİ	VASAT	ZAYIF
İŞİN NİTELİĞİ
İŞİN NİCELİĞİ
YARATICILIK
GÜVENİLİRLİK

Bu durumda :

• Prof. Gül Vildan Hanım’a neler tavsiye eder ?

• Siz Vildan Hanım’ın yerinde olsaydınız ne yapardınız ?

• Turgut Reis Üniversitesi’ndeki sekreterler ve idari işler çalışanları için yeni bir performans değerleme formu hazırlayınız.

Dearest Students

Whenever browsing this blog,
please bear in mind if possible to use the
*Mozilla Firefox*
internet browser and
NOT
the *Internet Explorer*
as mozilla firefox supports turkish writing BETTER.
Hence, for BETTER reading of the LECTURE NOTES (Ders Notlari), mozilla firefox is preferable.

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

· İKY çalışanlarla yönetim arasında bir denge unsurudur.

· İKY Tanımı : İnsan Kaynakları Yönetimi bir kuruluşta insan kaynaklarının organizasyona, bireyin kendisine ve çevreye yararlı olacak şekilde, kanunlar çerçevesinde, en etkili biçimde yönetilmesini sağlayan faaliyetlerin tümüdür.

· İKY Süreci :

1. Planlama

2. Kadrolama (sağlama, seçme, yerleştirme)

3. Yetiştirme ve Geliştirme

4. Değerleme ve Ödüllendirme

5. Koruma

· İKY Yönetiminin Önemi Neden Artıyor :

1. Üretim yapısının değişmesi ve bilginin artan önemi

2. İnsan kaynağının değer üretmede en önemli varlık haline gelmesi

3. Firmaların gittikçe kurumsallaşması

4. Bir bilim dalı olarak İKY sahasındaki çalışmaların çoğalması

· İKY İle İlgili Roller ve Sorumluluklar :

1. Her yöneticinin İKY ile ilgili sorumlulukları

2. İKY yöneticilerinin sorumlulukları

· Her Yöneticide Bulunması Gereken İKY Sorumlulukları :

1. Doğru kişiye doğru işe yerleştirme

2. Yeni başlayanları işe alıştırma

3. Eğitme ; işle ilgili yetki ve sorumluluklarını öğretme

4. İşgörenlerin performansını denetleme ve geliştirme

5. Çalışanlar arasında işbirliğini ve yardımlaşmayı sağlama

6. Ödüllendirme ve kişisel gelişimlerine yardımcı olma

7. İşgücü maliyetini kontrol etme

8. Bölümün ve çalışanların sağlığını ve huzurunu güvence altına alma

· İKY Yöneticilerinin Sorumlulukları :

1. Örgütün hedeflerine uygun İKY politikalarının saptanması

2. Belirlenen politikalara uygun program ve çalışmaları yürütmek

3. İKY faaliyetleri ile ilgili koordinasyonu sağlamak

4. Kontrol ve sonuçların üst yönetime bildirilmesi

· İKY ve Değişen Çevre Şartları :

1. Teknolojik Gelişmeler

2. Küreselleşme ve artan rekabet

3. Kuralsızlaştırma

4. Demografik yapıdaki gelişmeler

5. Politik yapıdaki gelişmeler

· Çevre Şartlarındaki Değişimin Neticesinde Piyasaların Görünümü :

1. Belirsizlik

2. İstikrarsızlık ve sarsıntı

3. Hızlı değişim

· Meydana Gelen Yeni Organizasyon Yapısı :

1. Esnek

2. Hızlı uyum sağlayabilen

3. Dinamik

· İKY’de Öne Çıkan Değerler :

1. Hiyerarşik emir-komuta anlayışı yerine katılımcı yönetim anlayışı

2. Güçlendirilmiş çalışanlar

3. Daha az yönetim kademesi, daha az bürokrasi

4. Takım çalışmasının artan önemi

5. Otoritenin ve gücün kaynağı değişiyor

6. Daha fazla güven / daha fazla sadakat

7. Aile dostu kurum kültürü

· İKY Açısından Güncel Tehditler ve Fırsatlar :

1. Artan işsizlik baskısı

2. Vasıf beklentilerinin hızla değişmesi

3. Küreselleşme ve haksız rekabet

4. Her türlü ayrımcılık

5. Teknolojik gelişmeler ve küçülme

6. İşgücünün yapısındaki değişim

7. Yeni çalışma biçimlerinin ortaya çıkması

8. Değişen sendikacılık anlayışı