PERFORMANS DEĞERLENDİRME

PERFORMANS DEĞERLENDİRME KAVRAMI

• Performans değerlendirme çalışanların belirli bir dönemdeki fiili başarı
durumlarını ve geleceğe ilişkin gelişme potansiyellerini belirlemeye yönelik
çalışmalardır.

PERFORMANS DEĞERLENDİRME

• Bireysel performans değerlendirme

• Kurumsal performans değerlendirme

PERFORMANS DEĞERLENDİRMENİN AMAÇLARI

• Geri besleme

• İşgören Geliştirme

• Kayıt altına alma

PERFORMANS YÖNETİMİNİN KULLANIM ALANLARI

1. Personel planlama
2. Ücret-maaş yönetimi
3. Eğitim/geliştirme ihtiyacının saptanması
4. İşten ayrılma

PERFORMANS YÖNETİMİNİN FAYDALARI

1. Değerlendirenler (yöneticiler) için faydaları
2. Değerlendirilenler (astlar) için faydaları
3. Organizasyon için faydaları

PERFORMANS YÖNETİMİNİN YÖNETİCİLER İÇİN FAYDALARI

1. Planlama ve kontrol gücü artar.
2. Astlar ile aralarındaki ilişkiler gelişir.
3. Astların güçlü ve gelişmesi gereken yönlerini daha iyi keşfederek onlara yardımcı olur.
4. Astlarını değerlendirirken kendi güçlü ve zayıf yönlerini daha iyi tanıma fırsatı bulurlar
5. Astlarını daha yakından tanıdıkça yetki devri kolaylaşır.
6. Yönetim becerilerini geliştirirler.

PERFORMANS YÖNETİMİNİN ÇALIŞANLAR İÇİN FAYDALARI

1. Üstlerin kendilerinden neler beklediğini ve performansını nasıl değerlendirdiğini öğrenirler.
2. güçlü ve geliştirilmesi gereken yönlerini öğrenirler.
3. işletme/birim içindeki üstlendikleri rol ve sorumlulukları daha iyi anlarlar.
4. performansları ile ilgili elde ettikleri olumlu geri beleme ile iş tatmini ve kendine güven duyguları gelişir.

PERFORMANS YÖNETİMİNİN ORGANİZASYON İÇİN FAYDALARI

1. Organizasyonun etkililiği ve karlılığı artar.
2. hizmet ve üretim kalitesi gelişir.
3. eğitim ihtiyacı ve eğitim bütçesi daha doğru biçimde belirlenir.
4. İK Planlaması için gerekli bilgiler daha güvenilir biçimde elde edilir.
5. bireylerin gelişme potansiyelleri (kariyer yönetimi) daha doğru biçimde ortaya konur.
6. performans yönetimi organizasyona disiplin, esneklik ve dinamizm kazandırır.

PERFORMANS YÖNETİMİNDE
GENEL EĞİLİMLER

1. Kişiye odaklanma :

* üzüm yemek değil bağcıyı dövme eğilimi

* kişisel problemlerin süreci gölgelemesi

* gereksiz gerginlik ve stres oluşturma

2. Sürece odaklanma :

* sürecin kişiler, birimler ve organizasyon üzerindeki etkileri göz ardı

edilir. (sürecin yıkıcı etkileri olabilir)

* sürecin gerçekçi olmaması (problemlerin ört bas edilme eğilimi)

* sadece olumsuzluklar üzerinde durma

PERFORMANS YÖNETİMİNDE DİKKAT EDİLMESİ GEREKEN HUSUSLAR

1. Kapsamlı bir değerleme planı yapılmalı, bu plan doğrultusunda hem yöneticiler hem de çalışanlar değerleme için hazırlanmalıdır.
2. Değerleme sürecinde stresi azaltıcı rahat bir ortam oluşturulmaya çalışılmalı
3. değerlemenin amacı iyice anlatılmalı
4. çalışanların değerleme sürecine aktif olarak katılmaları sağlanmalı
5. kişiler değil davranışlar üzerinde durulmalı
6. Somut kriterler bulunmalı ve somut örnekler üzerinde durulmalıdır.

7. Hem olumlu hem de olumsuz geri besleme sağlanmalı

8. Çalışanlara değerleme sürecinin sonuçları (sebepleri ile birlikte) açıklanmalı ve onların da sonuçlarla ilgili görüşleri alınmalı

9. İleriye yönelik gelişim planı hazırlanmalı (değerleme süreci geçmişe değil geleceğe yöneliktir)

PERFORMANS DEĞERLEME SÜRECİ

1. Çalışanlarla birlikte performans kriterlerinin oluşturulması
2. Bu kriterler doğrultusunda müşterek olarak somut hedeflerin belirlenmesi
3. Gerçekleşen performansın ölçülmesi
4. Gerçekleşen performans ile belirlenen kriterler ve hedefler karşılaştırılması
5. Sonuçların çalışanlarla tartışılması
6. İleriye yönelik olarak performansı geliştirici tedbirlerin beraberce alınması

PERFORMANS DEĞERLEME YÖNTEMLERİ

1. Mutlak Standartlar : çalışanların performansı diğer çalışanlardan bağımsız olarak değerlendirilir.
2. Nispi Standartlar : çalışanların performansı diğer çalışanlarla mukayeseli olarak değerlendirilir.
3. Hedeflerle yönetim : çalışanların performansı önceden belirlenen hedeflere göre değerlendirilir.

PERFORMANS DEĞERLEME YÖNTEMLERİ (MUTLAK STANDARTLAR)

1. Metin (hikaye) yazma ve değerlendirme yöntemi
2. Kritik olay yöntemi (spesifik çalışma davranışları)
3. Kontrol listesi (checklist) yöntemi
4. Geleneksel değerlendirme skalaları
5. Davranış değerlendirme skalaları

PERFORMANS DEĞERLEME YÖNTEMLERİ (NİSPİ STANDARTLAR)

1. Bireysel sıralama yöntemi : kişilerin performansını en iyiden en kötüye doğru sıralama
2. Grup sıralama (dağılım) yöntemi : yüzde gruplarına ayırarak performansı en yüksek ve düşük yüzde dilimleri belirlenir.
3. Karşılaştırma yöntemi : kişiler ikişer ikişer karşılaştırılır.

PERFORMANS DEĞERLEME YÖNTEMLERİ (HEDEFLERLE YÖNETİM)

• Hedeflerle yönetim yöneticilerin ve çalışanların, kısım, proje ve bireysel hedefleri müşterek olarak belirledikleri ve daha sonra bu hedeflerle performansı kontrol ettikleri bir uygulamadır.

HEDEFERLE YÖNETİM SÜRECİ

1. Hedefleri belirleme : şirket / kısım 8proje) / birey
2. Hareket planı oluşturma : adım adım
3. İlerlemeyi gözlemleme : düzeltme, hedefleri revize etme
4. Performansı ölçme : birey / kısım (proje) şirket

HEDEFERLE YÖNETİM AVANTAJ VE DEZAVANTAJLARI

AVANTAJLARI

1. Çalışanların performansı belirli bir hedefe yönlendirilmiş olur
2. Çalışanlar motive olur
3. Kişisel hedeflerle organizasyonun hedefleri arasında uyum sağlanır
4. Yöneticilerle çalışanlar arasında işbirliği geliştirilir

• DEZAVANTAJLARI

1. İşin yapısı gereği somut hedef belirlemek zor olabilir
2. Çalışan ve yöneticiler arsında iletişim eksikliği varsa süreç aksar
3. Bireysel hedefler organizasyon hedeflerinin önüne geçebilir
4. Rekabet yardımlaşmaya engel olabilir
5. Süreç yorucu ve maliyetli olabilir

DEĞERLEMEYİ KİM YAPAR ?

1. Kısım amiri, proje veya takım lideri
2. Çalışma arkadaşları
3. Değerlendirme komitesi
4. İK yöneticisi veya onun görevlendireceği bir kişi
5. Kendi kendini değerleme
6. Astların değerlemesi
7. Müşterilerin değerlemesi

DEĞERLENDİRME SÜRECİNDE KARŞILAŞILAN HATALAR

1. Hale etkisi : birbirinden bağımsız ve belirgin özellikler arasındaki farkların görülmemesi

2. Değerlendirenler arasındaki fark : kimisi bol notlu kimisi kıt notludur

3. Benzerlik etkisi : kişi herkesi kendi gibi zanneder

4. Acıma etkisi : kimsenin geleceği ile oynamak istemeyebilir

5. Merkezi eğilim etkisi : iyi ile kötü performansı ayırt edememe

6. Yakın geçmişten etkilenme etkisi

7. Salahiyet teorisi : hata kişide mi, kısımda mı, kim neyi ne kadar yapabilir. (izlenim yönetimi : göz boyamaya da dikkat)

8. Önyargı etkisi

ETKİLİ BİR PERFORMANS YÖNETİMİ İÇİN NELER YAPILMALI

1. Davranış-odaklı ölçütler kullanılmalı
2. Mutlak ve nispi kriterler bir arada kullanılmalı
3. Sürekli biçimde geri besleme sağlanmalı
4. Tek taraflı değil çok yönlü değerlendirme yapılmalı
5. Değerlendirmede seçici olunmalı
6. Değerlendirme sürecine katılan herkes süreçle ilgili olarak bilgi sahibi olmalı (eğitim)

ULUSLAR ARASI KURULUŞLAR AÇISINDAN PERFORMANS DEĞERLEME

• Değerlendirmeyi kim yapacak

• Hangi kriterler baz alınacak

• Hangi usuller kullanılacak

PERFORMANS DEĞELEME MÜLAKATI (GÖRÜŞMESİ)

1. Durum açıkça ifade edilmeli, somut ve ayırt edici hususlar belirtilmeli
2. Kişiselleştirmeden ve kalp kırmadan konuşulmalı
3. Astın kendini ifade etmesine fırsat verilmeli
4. Genel, muğlak ve yoruma açık ifadelerden kaçınılmalı

PERFORMANS İYİ İSE MÜLAKAT

• Başarılı olduğu konularda tahsisi olarak geri besleme yapın

• Genel methiyelerden ve abartılı övgülerden kaçının

• Bu başarılar neticesinde elde edeceği kazanımlar hakkında somut bilgilendirme yapın

• Şirketin geleceği hakkında fikir alışverişinde bulunun

• Gerek şirketin gerek kişilerin daha iyi yerlere gelmesi için siz de dahil neler yapılması gerektiğini tartışın

PERFORMANS ORTA SEVİYEDE İSE MÜLAKAT

• Görüşmede genel yaklaşımınız olumlu ve destekleyici olmalı

• Kişiye ve yaptıkları katkılara değer verdiğinizi ifade edin

• Öncelikle başarılı olduğu hususlardan bahsedin

• Eksiklikler kırıcı olmayan bir üslupla somut kriterlerle ortaya konulmalı

• Daha iyi performans konusunda fikir alışverişinde bulunulmalı (yol gösterilmeli)

• Görüşme olumlu görüşlerle tamamlanmalı

PERFORMANS KÖTÜ İSE MÜLAKAT

• Görüşmeye mesafeli başlanmalı, olumsuz bir tavır hissettirilmeli

• Performans kriterleri somut biçimde açıklanmalı

• Başarısız kriterler tek tek anlatılmalı, sebepleri sorulmalı

• Bu konuda sizin neler hissettiğiniz ve düşündüğünüz ifade edilmeli

• Kişiyle ikili bir tartışmaya girilmemeli, kişisel ifadeler kullanılmamalı

• Başarısız sonuçların nasıl düzeltileceği üzerinde durulmalı

• Başarısızlığın devam etmesi durumunda neler olacağı hakkında bilgi verilmeli

VAKA 4 : TURGUT REİS ÜNİVERSİTESİ

Dr. Vildan Güneş Turgut Reis Üniversitesinin insan kaynakları müdürü olarak göreve başlamıştır. Üniversitenin mütevelli heyeti başkanı olan Mustafa Bey Vildan Hanıma yapılması gereken ilk iş olarak sekreterlerin ve diğer idari işler personelinin ücret giderlerinin azaltılması gerektiğini bu sebeple söz konusu personelin ücretlerine esas teşkil eden yıllık performans değerleme sisteminin yeniden gözden geçirilmesi gerektiğini ifade etmiştir.

Zira performans değerleme sistemi ücrete esas teşkil ettiğinden tüm amirler çalışanların performansını “mükemmel” olarak değerlendirmektedir. Bunun üzerine Vildan Hanım tüm birim amirlerine bir mesaj göndererek söz konusu personelin en çok yarısının performansının “mükemmel” olarak değerlendirilmesi gerektiğini ifade etmiş ve performans değerlemede çalışanların gruplara ayrılarak değerlendirileceğini ifade etmiştir.

Bu durum üzerine üniversite çalışanları arasında ciddi huzursuzluklar yaşanmaya başlamış, karar daha uygulamaya dahi konulmadan sekreterlerin bir kısmı zaten ücretlerin de düşük olduğunu ifade ederek görevlerinden istifa etmiştir. Daha göreve başlar başlamaz müşkül durumda kalan Vildan Hanım, İstanbul Üniversitesindeki doktora tez danışmanı olan hocası Prof. Dr. Gül ile görüşmeye ve onun tavsiyelerine başvurmaya karar verir.

Vildan Hanım Prof. Gül’e durumu anlatarak üniversitenin kullandığı performans değerleme formundan da bir örnek gösterir :

	MÜKEMMEL	İYİ	VASAT	ZAYIF
İŞİN NİTELİĞİ
İŞİN NİCELİĞİ
YARATICILIK
GÜVENİLİRLİK

Bu durumda :

• Prof. Gül Vildan Hanım’a neler tavsiye eder ?

• Siz Vildan Hanım’ın yerinde olsaydınız ne yapardınız ?

• Turgut Reis Üniversitesi’ndeki sekreterler ve idari işler çalışanları için yeni bir performans değerleme formu hazırlayınız.

Dearest Students

Whenever browsing this blog,
please bear in mind if possible to use the
*Mozilla Firefox*
internet browser and
NOT
the *Internet Explorer*
as mozilla firefox supports turkish writing BETTER.
Hence, for BETTER reading of the LECTURE NOTES (Ders Notlari), mozilla firefox is preferable.

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

· İKY çalışanlarla yönetim arasında bir denge unsurudur.

· İKY Tanımı : İnsan Kaynakları Yönetimi bir kuruluşta insan kaynaklarının organizasyona, bireyin kendisine ve çevreye yararlı olacak şekilde, kanunlar çerçevesinde, en etkili biçimde yönetilmesini sağlayan faaliyetlerin tümüdür.

· İKY Süreci :

1. Planlama

2. Kadrolama (sağlama, seçme, yerleştirme)

3. Yetiştirme ve Geliştirme

4. Değerleme ve Ödüllendirme

5. Koruma

· İKY Yönetiminin Önemi Neden Artıyor :

1. Üretim yapısının değişmesi ve bilginin artan önemi

2. İnsan kaynağının değer üretmede en önemli varlık haline gelmesi

3. Firmaların gittikçe kurumsallaşması

4. Bir bilim dalı olarak İKY sahasındaki çalışmaların çoğalması

· İKY İle İlgili Roller ve Sorumluluklar :

1. Her yöneticinin İKY ile ilgili sorumlulukları

2. İKY yöneticilerinin sorumlulukları

· Her Yöneticide Bulunması Gereken İKY Sorumlulukları :

1. Doğru kişiye doğru işe yerleştirme

2. Yeni başlayanları işe alıştırma

3. Eğitme ; işle ilgili yetki ve sorumluluklarını öğretme

4. İşgörenlerin performansını denetleme ve geliştirme

5. Çalışanlar arasında işbirliğini ve yardımlaşmayı sağlama

6. Ödüllendirme ve kişisel gelişimlerine yardımcı olma

7. İşgücü maliyetini kontrol etme

8. Bölümün ve çalışanların sağlığını ve huzurunu güvence altına alma

· İKY Yöneticilerinin Sorumlulukları :

1. Örgütün hedeflerine uygun İKY politikalarının saptanması

2. Belirlenen politikalara uygun program ve çalışmaları yürütmek

3. İKY faaliyetleri ile ilgili koordinasyonu sağlamak

4. Kontrol ve sonuçların üst yönetime bildirilmesi

· İKY ve Değişen Çevre Şartları :

1. Teknolojik Gelişmeler

2. Küreselleşme ve artan rekabet

3. Kuralsızlaştırma

4. Demografik yapıdaki gelişmeler

5. Politik yapıdaki gelişmeler

· Çevre Şartlarındaki Değişimin Neticesinde Piyasaların Görünümü :

1. Belirsizlik

2. İstikrarsızlık ve sarsıntı

3. Hızlı değişim

· Meydana Gelen Yeni Organizasyon Yapısı :

1. Esnek

2. Hızlı uyum sağlayabilen

3. Dinamik

· İKY’de Öne Çıkan Değerler :

1. Hiyerarşik emir-komuta anlayışı yerine katılımcı yönetim anlayışı

2. Güçlendirilmiş çalışanlar

3. Daha az yönetim kademesi, daha az bürokrasi

4. Takım çalışmasının artan önemi

5. Otoritenin ve gücün kaynağı değişiyor

6. Daha fazla güven / daha fazla sadakat

7. Aile dostu kurum kültürü

· İKY Açısından Güncel Tehditler ve Fırsatlar :

1. Artan işsizlik baskısı

2. Vasıf beklentilerinin hızla değişmesi

3. Küreselleşme ve haksız rekabet

4. Her türlü ayrımcılık

5. Teknolojik gelişmeler ve küçülme

6. İşgücünün yapısındaki değişim

7. Yeni çalışma biçimlerinin ortaya çıkması

8. Değişen sendikacılık anlayışı

İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI

• İ. K. Planlaması : bir organizasyonun stratejik hedefleri doğrultusunda (bu hedeflere uygun olarak ) doğru sayıda ve nitelikteki personeli doğru zamanda ve yerde istihdam etmek için yapılması gerekenlerin öngürülmesidir.

• İK Planlaması gelecekte (belirli bir zaman diliminde) yapılması gereken işi nitelik ve nicelik olarak önceden belirlemek ve bu işi yapmaya uygun nicelik ve nitelikteki işgücünü saptamak.

• İK planlaması firmanın stratejik planlamasının bir parçasıdır.

• İKP’nın amacı : işletme için en yüksek verimin gerçekleşmesi veri, optimum sayıda işgücü istihdamı amaçtır.

• Stratejik açıdan İK Planlaması :

Misyon Hedefler Strateji Yapı (hangi iş kim yapacak) İnsan (işgücü)

· İK ihtiyacının türleri :

1. gerçek personel ihtiyacı

2. yedek personel ihtiyacı

3. ek personel ihtiyacı

4. yeni personel ihtiyacı

5. personel çıkarma ihtiyacı

· İK Planlama Süreci :

1. mevcut İnsan kaynağını analiz etme

2. işgücü talebinin ortaya konulması

3. işgücü arzının tahmini (dahili)

4. harici işgücü arzının tahmini

5. arz ve talebin örtüştürülmesi

· İK Planlamasında Kullanılan Yöntemler :

1. eğilim analizi : geçmiş istihdam ihtiyaçlarını inceleyerek geleceği tahmin etme

2. oran analizi : mesela üretim miktarı ile işgücü arasında oran kurma

3. istatistik (grafik) yöntemi :

4. yedekleme listeleri (replacement chart)

5. bilgisayar yazılım programları ile tahmin

6. yöneticilerin insiyatifi

İŞ ANALİZİ

İş Analizi

İş tanımı & iş gerekleri

İşe alma yerleştirme performans değer. İş değerleme (ücret) eğitim geliştirme

• iş analizi : işin tanımının, niteliğinin, özelliklerinin, gerekli yetki ve sorumlulukların, vasıflarının incelenmesidir.

• İş analizinin içerdiği başlıca bilgiler :

1. işlevler 2. çalışma alanları 3. malzeme ürün veya hizmetler

4. işgörenlerin özellikleri 5. işin fiziksel gerekleri 6. işin nitelikleri

• İş analizinde kullanılan yöntemler :

1. gözlem

2. mülakat

3. anket

4. günlük tutma

5. sayısal analiz

· iş tanımı (job description) : işin cinsi, niteliği, gerekli sorumlulukların tespit edilmesi

· iş gerekleri (job spesification) : işin uygun biçimde yapılması için kişide bulunması gereken özellikler

· İş dizaynı : çalışanların iş tecrübesini ve verimliliğini arttırmak ve mesleki tatminini yükseltmek için iş sistemlerinin değiştirilmesi ve ayarlanmasıdır.

1. iş rotasyonu

2. iş genişletme (enlargement : yatay olarak görevler verme)

3. iş zenginleştirme (enrichment : dikey olarak ilave sorumluluklar verme)

4. özerk çalışma grupları

5. alternatif çalışma programları (esnek çalışma, yarı zamanlı çalışma, sıkıştırılmış iş haftaları, uzaktan çalışma, vs.)

İNSAN KAYNAKLARI TEMİN VE SEÇİMİ

· İşe Alma Süreci işgücü ihtiyacının tespiti, aday araştırma ve bulma, işgören seçiminden oluşmaktadır.

Aday Araştırma ve Bulma :

· Aday araştırma ve bulmayı etkileyen faktörler :

1. organizasyonun büyüklüğü ve imajı

2. işin cazibesi

3. organizasyonun genel ve İKY politikaları (ücret, istihdam vs.)

4. genel ekonomik, sosyal ve siyasi şartlar

5. işe alma sürecinin maliyeti

İşgören Adayı Temin Kaynakları ve Yöntemleri :

1. Dahili Kaynaklardan temin

2. harici kaynaklardan temin

3. sürekli işgören teminine alternatif yönetemler

· Dahili Kaynaklardan Temin :

temel politikalar :

1. İç kaynaklardan açığı kapama

2. iç kaynaklara öncelik verme

3. İç ve Dış kaynaklara eşit öncelik verme

4. dış kaynaklara öncelik verme

· Dahili Kaynaklardan Temin :

1. Terfi

2. Nakil

3. Rotasyon

· Harici Kaynaklardan Temin : (halen işletmede çalışan personel dışında kalan ve çalışma istek ve gücünde olan herkestir)

1. Çalışanların tavsiyeleri ve referanslar

2. iş ilanları ve reklamlar

3. istihdam kurumları (resmi ve özel)

4. Okullar ve üniversiteler

5. Profesyonel kuruluşlar (sendikalar, sivil toplum kuruşları)

6. Internet üzerinden temin (online kaynklar)

· Sürekli İşgören Teminine Alternatif Yöntemler :

1. geçici işgören istihdamı

2. işgören kiralama /işgören taşeronluğu : (outsouring)

3. bağımsız çalışanlardan yararlanma

· İşgören Seçimi

1.Başvuruların kabulü ve ilk görüşme

2. başvuru formu doldurma

3. sınav/test

4. mülakat

5. adayların özgeçmişlerinin ve referanslarının tahkiki

6. sağlık muayenesi

7. işe alma kararı

8. işe yerleştirme

· Test Türleri

1. Yazılı testler : zeka, bilgi, beceri vs. ölçmek için yapılan testler

2. Performans ölçmeye yönelik testler : bireysel testler / grup testleri

a. iş örneklemesi : işle ilgili bazı uygulamalar canlandırma yöntemiyle test edilir

b. değerleme merkezi : özellikle çalışanların idari (yönetsel) kabiliyetlerini ölçmeye yönelik daha gelişmiş seviyede, testlerin, simülasyonların, oyunların ve grup tartışmaları gibi sofistike yöntemlerin uygulandığı bir uygulamadır.

c. Diğer : el yazısı analizi, yalan makinesi, sağlık testi (özelikle fiziki güç gerektiren işlerde)

· Mülakat :

1. aday hakkında bilgi topla

2. mülakatı yapılandır

3. başvuru formunu önceden incele

4. adayları rahatlat ortamı gerginleştirme

5. sorularını dikkatlice sor ve görüşmenin akıcılığını sağla

6. anlaşılmayan noktalarda adaya kendisini daha doğru ifade etme fırsatı ver

7. mülakat sonunda değerlendirmeni yap ve yazıya dök

· Mülakat Çeşitleri :

1. Planlı mülakat

2. plansız mülakat

3. panel tipi mülakat

4. sorun çözme görüşmesi

5. stres görüşmesi

6. ardışık görüşme (bir adayın üst üste birkaç kişiyle görüşmesi)

· mülakat hataları (önyargı, yönlendirici sorular, erken karar verme, vs.)

EĞİTİM VE GELİŞTİRME

İŞE ALIŞTIRMA VE İŞGÖREN GELİŞTİRME

· İşe Alıştırma : işgörenlerin işe adaptasyonudur. Yeni işe başlamada, terfilerde, transferlerde sosyalleştirme süreci uygulanır.

· İşe Alıştırmanın temel prensipleri :

1. sosyalleştirme işgören performansını yükseltir

2. Organizasyonun istikrarını etkiler

3. yeni üyelerin işe başlama stresini azaltır

4. sosyalleştirme resmi prosedürlerin ötesinde bir süreçtir (çabuk alıştırılacak diye bilgi yığılması ve stres yapılmamalıdır)

5. işgörenlerin sosyalleşme süreci benzerlik arz eder

· İşe Alıştırma Süreci :

Giriş öncesi > ilk giriş > değişim = (verimlilik/bağlılık/işten ayrılma)

Giriş Öncesi : işgörenler gerek yeni işe başlamada gerekse transferlerde önceden işle ilgili bir takım bilgi, düşünce ve değer yargılarıyla işe gelirler

İlk Giriş : bu aşamada işgörenler işe gelirken sahip oldukları beklentileri ile gerçekler arasında farkı anlarlar.

Değişim : değişim aşamasında işgörenler işyerinin değerlerini ve çalışma biçimini benimserler veya benimseyemeyip ayrılırlar.

· Yeni işe başlayanları işe alıştırma : işin, işyerinin, çalışanların, organizasyonun kurallarının, kültür ve değerlerinin yeni işe başlayanlara tanıtılmasıdır.

• Eğitim : genel olarak çalışanların bilgi, kabiliyetlerini geliştirme ve onlara yeni bilgi kabiliyetler kazandırma sürecidir.

1. yetiştirme : günlük işlerle ilgili yeni bilgilerin öğretilmesi ve kabiliyetlerin kazandırılması (daha çok yeni işgörenler için ve günlük işlerle ilgili)

2. geliştirme : mevcut bilgilerin geliştirilmesi ve geleceğe yönelik yeni vasıf ve kabiliyetler kazandırılması

• Eğitimin Temel İlkeleri :

1. Eğitimin sürekliliği
2. eğitimin yararlılığı
3. eğitimde fırsat eşitliği
4. eğitimin planlı olması gereği
5. ilgili kişilerin etkin katılımı

• Eğitim İhtiyacının Saptanması :

1. organizasyon analizi

2. iş (görev) analizi

3. kişi analizi

• Eğitim programının hazırlanması :

1. amaçların belirlenmesi
2. kapsamının belirlenmesi (eğitilecek işgörenlerin seçimi, faaliyetleri yürütecek organların belirlenmesi, eğiticilerin belirlenmesi, konuların belirlenmesi, yerin belirlenmesi, zaman ve sürenin belirlenmesi)
3. eğitim yönteminin seçilmesi
4. eğitimin sonuçlarının ölçülmesi

• Eğitim Yöntemleri :

1. İşbaşı Eğitim (faydaları, mahzurları)

a. Gözlemci nezaretinde eğitim (Usta-çırak)

b. Yönlendirme (coaching) yöntemi : çalışanların iş süresince amirleri tarafından sistemli biçimde gözlemlenerek eğitilmesidir.

c. Kılavuz (monitör) aracılığı ile eğitim : daha çok alt kademe çalışanlarına uygulanır. Ustabaşı veya tecrübeli personel pedogojik bilgilerle donatılarak işgörenlerin eğitiminde kılavuz olarak görevlendirilir.

d. Staj yoluyla eğitim : işgörenlere ilerde yüklenecekleri görevlerle ilgili çalışma şartlarını tanıma, işi öğrenme ve işe uyum kabiliyetlerini geliştirme imkanı sağlar.

2. İş dışında eğitim :

a. sınıfta eğitim : firma içinde eğitim için tahsis edilmiş sınıflarda veya çeşitli eğitim kurumlarında verilen eğitim faaliyetleri.

b. video, film gibi multi-medya araçları yardımıyla eğitim.

c. simülasyon (canlandırma) eğitimi : vaka çalışması, işletme oyunları, rol oynama gibi canlandırma yöntemleri ile eğitim

d. bilgisayar-tabanlı eğitim : sanal gerçeklik başta olmak üzere bilgisayar ortamında değişik olayların canlandırılması

e. uzaktan eğitim : firmanın çeşitli kısımları arasında veya diğer eğitim kurumlarından yardım alınarak gerçekleştirilir. İşyerinde olabileceği gibi iş dışında (evden) da olabilir.

f. duyarlılık (t grubu) eğitimi : kişiler kendi rollerinde fakat yapay iş ortamlarında eğitime tabi tutulurlar.

• İşgören Geliştirme Yöntemleri :

1. iş rotasyonu

2. yönetici asistanlığı : gelecekte yükselme potansiyeline sahip çalışanlar değişik kademelerde yöneticilerin yanında asistan olarak görevlendirilirler.

3. grup çalışması : tecrübesiz çalışanların grup içinde tecrübeli olanlardan işi öğrenmesi

4. kurslar ve seminerler : çeşitli kurumlar tarafından verilen seminerler, kurslar, yüksek lisanas programları vs.

• Organizasyon Geliştirme : bireylerin ötesinde kurum kültürünü ve değerlerini değiştirerek kuruluşu bir öğrenen organizasyona dönüştürme faaliyetidir.

1. iklim anketleri : kurum kültürünün ölçülmesi

2. takım esaslı organizasyon yapısı

3. takımlar ve kısımlar arasında ahengin ve koordinasyonun sağlanması (tuğla duvarların yıkılması, kısmi optimizasyon-toplam optimizasyon meselesi)

4. değişim yönetimi :

5. öğrenen organizasyon :

• eğitimin sonuçlarının ölçülmesi :

1. eğitim sonrası performans ölçümü

2. eğitim öncesi ve sonrası performans ölçümü

3. deney kontrol grubu yöntemi : eğitime katılan grup ile katılmayan bir grubun performanslarının mukayesesi

KARİYER YÖNETİMİ

· Kariyer Kavramı : kariyer bir bireyin işi ile ilgili pozisyonları hayat sürecinde peşpeşe kullanmasıdır. Kariyer günlük kullanımda yükselme, meslek tercihi veya işteki pozisyon anlamında kullanılmaktadır.

• Kariyerde Birey ve Organizasyon Perspektifi :

• Kariyer Geliştirme ve İşgören Geliştirme : kariyer geliştirme uzun diğeri kısa vadeli

• Kariyer Yönetiminin Organizasyona Faydaları :

1. ihtiyaç duyulan vasıf ve kabiliyetlerin kazandırılması

2. yüksek vasıflı işgörenlerin firmaya çekilmesini sağlama

3. sosyal bakımdan dezavantajlı grupların (kadınlar, azınlıklar vs.) yükselme imkanı elde etmesi

4. işçi devrini azaltma ve motivasyonu yükseltme

5. kuruluşun imajını yükseltme

• Kariyer Yönetiminin Bireye Faydaları :

1. bireysel performansı arttırır

2. kişinin kendine güvenini yükseltir

3. gelirinin ve iş pozisyonlarının yükselmesine yardımcı olur.

4. mesleki tatmini arttırır.

• Organizasyon açısından kariyer yönetimi süreci :

1. kariyer yönetiminde içerilecek personelin belirlenmesi

2. kariyer patikasının çizilmesi

3. kariyer danışmanlarının atanması

4. bireysel planların geliştirilmesi

• Birey açısından kariyer Aşamaları :

1. keşfetme-arama aşaması : okul dönemi, iş tavsiyeleri, stajlar, kişinin kendi kişiliğini tanıması, kabiliyetlerini araması, keşfetmesi…

2. kurma aşaması : iş arama, ilk işe kabul, ilk şok, tedirginlik, kendini kabul ettirme çabası, işe alışma, işi öğrenme, eğitime tabi tutulma, işin ve işyerinin doğru olup olmadığına karar verme, işte tam verimli hale gelme ve yükselmeye başlama, ilk başarı, başarısızlıklar, sevinçler ve hayal kırıklıkları…

3. orta kariyer : kariyerde olgunlaşma, transferler, yükselme, kendine güvenin artması, işte ustalaşma, tecrübelenme, maksimum performans, belki işlerin durağanlaşması, gençlerin performansı ile yarışmaya çalışma, gelişim sürecinin sona ermesi, bıkkınlık, yeni arayışlar…

4. geç kariyer : artık kıdemli çalışan durumu, yavaş yavaş emekliliği düşünme, daha ziyade gençleri eğitme, genlikle iş dışında yeni meşgaleler edinme (sosyal faaliyetler gibi), zaman zaman farklı bir alanda ikinci bir kariyer edinme, kişisel tatmin arayışı…

5. gerileme : resmen emekliliğe hazırlanma, daha az enerji getiren faaliyetlerle meşgul olma…

• Bireyler Kişisel Kariyer Yönetiminde Nelere Dikkat Etmeli :

1. kişinin ilgi alanlarını ve kabiliyetlerini keşfetmesi

2. bu ilgi alanlarına ve kabiliyetlere uygun, gerçekçi kariyer hedefleri belirleme

3. (mümkünse) doğru kuruluşta ve doğru kısımda işe başlama (ilk iş seçimi kariyer gelişimi açısından çok önemlidir)

4. işinizi iyi yapma

5. güzel bir intiba bırakma (imaj)

6. kurum içindeki güç dengelerini ve enformel organizasyon yapısını göz önünde bulundurma

7. kendini iyi yetiştirme ve bilgili olma (bilgi güçtür)

8. göz önünde olma

9. bir işte (özellikle ilk işte) çok uzun kalmama

10. işle ilgili danışacak irfan sahibi kişiler bulma

11. dinamik olma

12. geniş vizyona sahip olma ve esnek düşünme

13. iyi bir ilişkiler ağına sahip olma